製（zhì）造業是繼狩獵業、農業（yè）之後出現的人類（lèi）征服自然、改造世界的巨大的生產活動。它的產生與發展有力（lì）地促進人類文明。

製造業決定於宏觀經濟環境（jìng）和製造業自身的行為，宏觀經濟環境起主導作用，而製造業人員素質與行為（wéi）也至關重要。近十年來，在日本、美國和其他一些國家的製造業發生了一場革命，一場關於製造業管理思想的（de）革（gé）命，這就是日本製造業的及（jí）時生產係統哲學（Just In Time Manufacturing）。它在全（quán）世（shì）界取代著（zhe）美國為代表的西方指導大批量生產的公認傳統，成為製（zhì）造業管理思想的現（xiàn）代走向（xiàng）。

隨著社會生產的積累、社會財富的增多和消費者對基本產品的相應滿足，又（yòu）由於有（yǒu）科技發展的驅動使生產能力迅速提高。國際市（shì）場上，在供需之間，越來越趨於供大於求，而（ér）消費者對產品的（de）需求則趨向於高（gāo）性能（néng）、高（gāo）質量、低價格、多樣化，因而製造業的競爭越來越激烈。在這種市場牽引下，製造業（yè）唯一（yī）的出路是在追求產品的高科技、高質量（liàng），生產的低成本和高靈活（huó）性之中競爭。即使（shǐ）生產係統的（de）理論就是適應高質量（liàng）、低價格的戰略而產生的，它使生（shēng）產管理更富有科學（xué）性，生產（chǎn）組織更加（jiā）細膩。而適應二次戰後（hòu）產品供（gòng）應匱乏以快速交貨占領市場的（de）公（gōng）認傳（chuán）統思（sī）想逐步過時。及時生產係統理論，是日本汽車工（gōng）業從1950年開（kāi）始在實（shí）踐中總結探索出（chū）來的，成為日本汽車製造業的思想武器。它（tā）的切實應用是造成日本汽車壓到（dào）美國，打遍世（shì）界汽車市場（chǎng）無敵手，形（xíng）成（chéng）巨大經濟實（shí）力的（de）重要因素之一。汽車從發明至今一百多年以來其功能沒有本質的變化，日本人就（jiù）是在工藝和（hé）管理上做文章，憑這（zhè）個武器提供了高性能、高質（zhì）量、低成（chéng）本、低價格的（de）馳騁世界市場（chǎng）的汽車，為日本的經濟崛（jué）起做出了非凡（fán）的貢（gòng）獻。現代生產是追求生產力要素的最佳綜合運（yùn）用的複雜過（guò）程，也是（shì）追（zhuī）求生產要素穩定協調（diào）及時（shí）合成的過程。現代生產的管理，是將有限資（zī）源(人力資（zī）源源和資（zī）金資源)最佳運用，追求最大期望增值的過程，是涉及自然（rán）科學技術和人文科學的（de）邊緣科學。及時生產係（xì）統的理論就（jiù）是（shì）指（zhǐ）導（dǎo）現代生產的（de）最新哲學。

生（shēng）產率(勞動生產率和綜合生產率)是（shì）企業經營效（xiào）果的（de）一個重要標誌，追求高生產率是企業的本能。然而在（zài）獲得高生產率的指導思想上，公認傳統觀點（diǎn）是，以快求快，注重短期（qī）的、個別環節上的快，在總體效果上卻“欲速則不達”。及時生產係統的哲學是，寓快於慢，著眼於平（píng）穩及時生產過程的建立與不斷改進完善，注重長期的、整個生產係統的（de）高效率（lǜ），即高生產率寓於平穩的慢節奏之中。

（1）生產目標由追求短期目標轉向重（chóng）視（shì）長期戰略

以迅速交貨占領市場（chǎng）的戰略，決（jué）定了公認傳統觀點追求短期目標（biāo）。許多集團注重季度（dù）收益目標的實現，這必然導致集團（tuán）、工廠（chǎng）的短期行為。以窄小眼（yǎn）界、短淺見識製定的短期目標（biāo）所（suǒ）產生的短期效果，常常會破（pò）壞和打亂應有的長期目標。

以高（gāo）質量、低價格占（zhàn）領市場的戰略，使得及時生產係統（tǒng）的哲學注重世界市場分享量等長期目（mù）標，認為耐心可以得到更多的回報，作為長期戰略的具體階段目標的短期（qī）目標（biāo），隻能占適當（dāng）的比重。如隨著生（shēng）產過程的不斷改進（jìn）完善和（hé）工人逐漸習慣，按無缺陷（Zero Defect）標（biāo）準工作，無缺陷生產就（jiù）會實現，產品的質量就會提高，成本也（yě）會隨之降低。

（2）在生產過程方麵，由忙閑不（bú）均、局部（bù）環節（jiē）短期突擊轉向平穩及時的生產過程的（de）建立與不斷完善

在（zài）公認傳（chuán）統思想指導下，許多企（qǐ）業的管理人員形（xíng）成了突擊（jī）思想，他們認為突擊（jī）和圍著生產現（xiàn）場轉就是他們的（de）生活方（fāng）式，他們的許多時間花在突擊采購材料、突（tū）擊把產品推出工廠。他們不理解“工欲善其事，必先利其器”在（zài）生產上的應（yīng）用，或者（zhě）把這個“器”狹隘地理解為（wéi）個別的工具、機器，而沒把“器”看成整個生產係統。他們迷信行政權威和短促突（tū）擊的效果，隨時通過（guò）下硬任務，動（dòng）員貫徹緊急（jí）指（zhǐ）令，不斷改變生產進度，使得整個企業混戰於解燃眉之急的大幹中。殊（shū）不知這種“救火”行動的本身（shēn）卻進一步打亂了本應平穩的（de）嚴（yán）密銜接的生產係（xì）統。生產過程和進度的不平穩是產生質量問題之根源，生產進度的突擊和產品工程文（wén）件的改變肯定要摧毀生產本身和它的產（chǎn）品質量。

在及時生產係統的哲學看來，組織現代化（huà）大生產本身就是一種科學，需要深層次運籌，周密（mì）而（ér）細（xì）致地計劃，精心組織與實施。隻有周密細（xì）致並較長時間穩定的計（jì）劃，才能給生產過程以（yǐ）穩定的環境；隻有在穩定的環境中，生產過程（chéng）從而得以不斷改進與完善；隻有在平穩完善的環境（jìng）中，才可能產出高質量（liàng）的（de）產品。及時進行的平穩（wěn）的生（shēng）產過程（chéng）是生產高質量產品的前提條件和溫床。管好了（le）生產過（guò）程，產（chǎn）品（pǐn）就會管好（hǎo）自己（jǐ）（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使（shǐ）生產係（xì）統（tǒng）十分注重（chóng）生產要做比較平穩（wěn）均衡的戰略與環（huán）境（jìng）中進行（háng），提倡“熱烈而鎮定的情（qíng）緒，緊張而有秩序的工作”的心態。

（3）在平穩的生產過程中，由強調機器在最大速度下運行轉向在長期最佳（jiā）速度下運行

公認傳統觀點認為，要提高效率，降低（dī）成（chéng）本，就要（yào）盡（jìn）量采用比較通用的自動化設備，並認為機器的成本很高，隻有在（zài）每台機器前有工作排（pái）隊時才能保（bǎo）證及（jí）其充分利用（yòng），掙回比它成本更多的錢。認為機器是短跑運動員，讓它撒開腿（tuǐ）跑，機器應當在最大速（sù）度（dù）下運轉。對設（shè）備的維修與（yǔ）檢查也要讓位於生產任務，設備的（de）維護（hù）工作是消極的和被動的。

及時生（shēng）產係統的哲（zhé）學（xué）認為，競爭是長（zhǎng）期的，競爭力是綜合實力與智力的反映，應著眼於長期綜合最佳效果，用（yòng）有限（xiàn）資源於長期為功之（zhī）中，而不（bú）計較一時（shí）一事的高低。這種觀點把機器看成是馬拉（lā）鬆運動員，讓（ràng）它比較慢地、但總是平穩地向前跑。機器應（yīng）當在其能夠持續提供的最佳狀（zhuàng）態速度下運轉。在這種指導思想下，不是拚設備，而是把對設備沒有任何阻礙的定期的（de）預防性的維護和每天檢查，當作執行從容、周密生產計劃的重要內容。定期預防（fáng）性維護可能犧牲一（yī）些產量，卻可（kě）以避（bì）免或大大減少故障停機以及因（yīn）機器故障（zhàng）（精度）所引起的質量問（wèn）題的返工成本。這是主動的徹底的，也是治本之道。

及時生產係統的企業，不追求（qiú）單台設備的通用（yòng）性，而重（chóng）視整個係（xì）統（tǒng）的通用（yòng）性、靈活性。他們通常（cháng）采用自行設計的成本低、靈（líng）活性小、速度較慢但能是生產過程（chéng）聯係更緊密的一些專用設備。這些設備同其他（tā）靈活（huó）性小的設備一起使用能使生產係統比由若幹大型通用貴重設備（bèi）組成的生產係統更靈活、反應快（kuài）、停機時間（jiān）少，因為小的生（shēng）產線比大的生（shēng）產線更容易安排計劃。

及時生產係統的哲學（xué）認為，生（shēng）產過程需要緊密結（jié）合（hé），平穩（wěn）的及（jí）時運行。認為（wéi）存（cún）貨是禍害，所有原材料（liào）必須保持（chí）連續不斷的（de）流動於生產過程之中。隻（zhī）有這樣緊密的結合，才（cái）容易觀察生產作業的（de）全（quán）過程，對各階段的（de）問題才容易確認和追溯探索。所發現的問題又能及時反饋到工人並及時處理，增加了工序（xù）之間、工人之間的依（yī）賴性和自豪感（gǎn）。

幹活快（kuài），不在於以最快的速度運轉機器（qì）或更多自動化。幹（gàn）活快的含（hán）義，是使原材料總是不斷地平穩地通過那些保（bǎo）養得很好的並容易（yì）從一個產品轉到另一個產品的生產設（shè）備而（ér）向前流動。

（4）在原材料的流動方麵，原材料由協調地“推出”庫房轉向由（yóu）生產線“牽引”出工廠

在物（wù）資流動的管理上，公（gōng）認傳統的（de）出發（fā）點是，原材料應當（dāng）是協調地供（gòng）應給工廠，以便使（shǐ）有關部門在需要之前得（dé）到材料。由於公認傳統的突（tū）擊（jī）觀點使生產進（jìn）度不斷改（gǎi）變，要做到原材料（liào）有把握地在需要（yào）時候到位，經常采用保險庫存、安（ān）全裕度的生產周期等措施。這就意味著，在給定的時間內的材料積壓，這也給生產（chǎn）線上的主管人員提供了選擇先幹什麽工（gōng）作的可能性。材料的供應能（néng）夠看成是推動生產節奏的力量。為了避免工人閑著和設備閑置（zhì）的浪費，每台設備前麵都有工（gōng）作排隊，如零件儲（chǔ）備等（děng）待加工（gōng）或裝配。

技術生產係統的哲學認為，要確保工作過程不存在排隊等待，生產進度和車間（jiān）控製（zhì）係統必須（xū）由“下遊”的操作牽引“上遊”操作，否則在任何較慢的操作麵（miàn）前都（dōu）會出現積（jī）壓庫存的危險。在這個平穩及時的係統中，上遊比要求的節奏多供應一件（jiàn）比少供應一件的效果還壞。隻有下遊過程能夠發送生產節奏的指令，效果才會好，這是一種“深（shēn）淘灘低築（zhù）堰”的疏導，是（shì）原材料在生產過程中以暢其流。

在原（yuán）材料的“牽引”係統中（zhōng），計劃部門要非常慎重，計劃既不能改變太多，又不能給生產不鬆弛的環節施加過大的壓力，還要保持適當的靈活性，給生產線以較大超越定（dìng）額的（de）可能性。

（5）在生產管理的看法上，由強（qiáng）調具體直接管理轉向管理好就要管的少

公認傳統強調對生產過（guò）程（chéng）多方麵的協調和具體管理。這導（dǎo）致非生產人員增多，而且增加了扯皮的層次，妨礙了對生產線的有效管（guǎn）理，同時也不利於直接從生產線上（shàng）獲得（dé）情況與新的思想。

及時生產係統認為，任（rèn）何不直接對產品增值的勞動都是浪費（fèi）。消除無關勞動是可以實現的。及時生產係統的企業，原材（cái）料交付（fù）手續簡化，上下工（gōng）序地（dì）點相距較近，便於（yú）產品直接移交，生產過程清晰（xī），操作效果良好，檢驗員少，補修工作站少，廢品少。通過及時生產和緊湊（còu）安（ān）排的（de）生產過程，消除了車（chē）間、工段生產流程中的（de）許多協調工作任務。由於（yú）生產過程本身是簡化的、平穩的，所以管理人員與生產線上的工人一般不會發生矛盾。最好的（de）最有效（xiào）的管理工作，是（shì）研究生產線的不斷改進與完善，而不是（shì）總想“下硬任務”，貫徹“緊急（jí）指令”，也不是（shì）就事論事、頭痛醫頭的硬性（xìng）幹預。

 管（guǎn）理方向至關重要，管理的（de）重點是觀察與研究生（shēng）產（chǎn）過程，疏導生產過程，不斷（duàn）改進完善（shàn）機製，而（ér）不是越（yuè）俎代庖，去管生產線和工人能解（jiě）決的具體進度與技術細節，使生（shēng）產線（xiàn）處於被動和應付狀態。管理有素在一定程度上是管理有度，適度的管理能引導、誘發上產線上主動的、健康的改進改善；適（shì）當留有餘地的管理能調動和（hé）發揮下級和工人的積極性、創造性。過（guò）多的直接具（jù）體管理和（hé）硬性幹預，是平穩及時生產過程中的幹擾因素，它會使生產（chǎn）線和工人處於消極被（bèi）動的局（jú）麵，也（yě）抑製了積極性、創造性的發揮。

產品質（zhì）量（liàng）的概念，迄今已經曆了四個階段，即符合標準、符合可用性、符合實際需要、符合潛在需要。1970年左右，日本為（wéi）了滿足多種多（duō）樣的市場要求和用途（tú），引入（rù）了可用性質量概念。這個概念下的高質量產品，不隻是對生產部門的要求而是對企業從（cóng）市場（chǎng）研究到（dào）售後服務的（de）所有部門（mén）的要（yào）求，要全麵參與。符合標準和符合用途這兩個（gè）質量概念有（yǒu）一個共同的缺點，就是產品質量越高，其成本越高，價（jià）格也越貴。而對顧客來說，最（zuì）符合實（shí）際需要的是高質量和低成本、低價格的產品。要做到高質量低成本，就要消滅不合格產品（pǐn），因為不合格產品（pǐn）引起的總（zǒng）成本（běn）增（zēng）加是造成高質量高成本（běn）的根本原（yuán）因。現在質量概念已進入符合（hé）潛在需要的階段。

（1）從高質量高成（chéng）本轉向高質量低成本

傳統觀點認為，製造高（gāo）質量產品往往（wǎng）要花更多的錢，所以人們不能期望高質量和低成（chéng）本兩者兼得，隻能在成（chéng）本和質量之（zhī）間權衡。

及時生（shēng）產係統的哲學則（zé）認為，質量不花錢，高（gāo）質量和低成本兩者可以兼而得之。日本的實踐已經證明了（le），改進（jìn）產品質量實際上導致了成本的（de）降低。一次製造成功（Do It Right The First Time）不僅保證了產（chǎn）品質量（liàng），同時也得到了產品的（de）低成（chéng）本。

（2）對產品質量問題的看法，從認為“問題不可避免（miǎn）”轉向為無缺陷生產（chǎn）

傳統觀點認為，問題是（shì）不可避免的，必須把它檢查出來，以免把問（wèn）題（缺陷）帶到顧客手裏。因此生產過程的設計要有利於容易發現產品的問題並容易補救，如果不能補救，就必（bì）須把這些產品報廢。

及時生產（chǎn）係統哲學認為，僅停留在承認有問題並設法消除它是不夠的，要認（rèn）識到質量是（shì）在生產過長過程中（zhōng）注入產（chǎn）品的，質（zhì）量問題的出現也正是深入了解工藝過（guò）程的機會，所以要（yào）乘機追溯源，深入研究每一個問題及其成因，進而不斷改進（jìn）工藝（yì）過（guò）程，以最終不產生問題。按照這（zhè）個思想，沒有（yǒu）問題、無缺陷（Zero Defect）就成為生產所追（zhuī）求的（de）一個目標。

（3）對存（cún）貨的（de）看法，從認為存貨能保持生產運轉向存貨掩蓋了（le）本來可以暴露的問題

傳統觀（guān）點認為，存貨是有（yǒu）用的，它是生（shēng）產過程的潤滑劑，能使生產過程不中斷。

及時生產係統的哲（zhé）學認為，存貨不僅占用地（dì）方和流動資金，而且掩蓋了一些生產過程中的問題，所以（yǐ）存貨是個禍害。猶如為使河（hé）水流的快速均勻與清澈而必須降低水位以發現並清（qīng）除河（hé）底積石等障礙物一樣，生（shēng）產過程必須減（jiǎn）少存貨，以發現並排除（chú）由它們掩蓋的問題，使（shǐ）生產過程中（zhōng）的所有問題都能得到改進。減少存貨，沒有工作（zuò）排隊等待（dài），有利於實現緊（jǐn）密結合的（de）及時（shí）生（shēng）產，促進質量的（de）提高（gāo）和成本的降低。

（4）對自動化意義的看法，從自動化能節省（shěng）勞動力成本轉向自動化能使產品質量穩定

傳統觀點認為（wéi），自動化是勞動力的代用品，機器能節省勞動力並能提高效率。

及（jí）時生產係統的哲學，把機器看成任何時間都能以同樣方式完成工作任務的工具。這個觀點賦予自動化價（jià）值高於它能使勞動力節省的價值，對自動化（huà）能使生產過程具有更加良好的能力來說，勞動力的節省隻是第二位的。從這個意義上講，自動化並非要非常複雜才有（yǒu）價值，許多及時生產係統企業的機器、工夾具（jù）和機器人都很簡（jiǎn）單，卻促進了產品質量的提高。

追求高生產率和低成（chéng）本是企業追逐高效益的兩個輪子。如同追求高生產率一（yī）樣，眾（zhòng）多企業和企業家都（dōu）在追求低成本。然而戰略不同，方（fāng）法各異，效果懸殊。

（1）對生產批量的（de）看法，從大批量轉（zhuǎn）向小批量

傳統觀點認為, 大批量生產是經濟的。因為經濟訂貨量與階段需求量和工裝成本成正（zhèng）比，而（ér）與產品可變成本（běn）成反比。良好庫存（cún）管理原則涉及（jí）到存貨所占（zhàn）用（yòng）的（de）成本與三項成（chéng）本的平衡：（1）工裝生產成（chéng）本；（2）批量采購所（suǒ）容許的價格降低；（3）關（guān）於定（dìng）貨量和生產量變化的可變成（chéng）本，簡（jiǎn）化公式為（wéi）

其中 EOQ—經濟訂貨量

     D——階段需求量

     S——工裝成本

     I——當時利率

     C——產品的可變成本

即使生產係統的哲學認為，批量應當小（xiǎo），最好是單件生產。他們認為，雖然經濟（jì）訂貨量的表達式是完全合乎邏輯的（de），但不認為這（zhè）個公式是解決經濟訂（dìng）貨量的最好表述。許多及時生產係統的企業，在減（jiǎn）少工裝轉換時間方麵和在工裝迅速製造方（fāng）麵進行了大量投資（zī），他們發展了快速工裝（zhuāng）。小批量和快速工裝使得存貨水平（píng）達到最低，這（zhè）是因為：(1)存貨不會做一個工作站積累很多以後才運到另一個工作站；（2）快速更（gèng）換使生產過程變得（dé）更加靈活；生產（chǎn）能夠很靈活地安排，以滿足改進各種組合和改型的需要。

（2）對降低成本的看（kàn）法，從注重降低勞動力成（chéng）本（běn）轉向重視生產周期（qī）的（de）縮短

傳統觀點認為，要靠高度機械（xiè）化把勞動（dòng）力趕出產品。他們追求低勞動力成本和低設備資本消耗。在（zài）工程和管理上，努力降低直接勞動（dòng）力成（chéng）本（běn）和設法將各類機器設備（bèi）充分加以利用，以證明他（tā）們的資本消耗是正當（dāng）的。他們追求的是低勞動力成本。

及時生產（chǎn）係統的觀點，不把特別集中在勞動力工資和設備資（zī）本等成本的結構上，而（ér）把注意力集中在原材料（liào）通過工廠“牽引”出的（de）時間及縮短生產周期上（shàng），特別是注（zhù）意縮（suō）短研（yán）製發展短周期，因為研製發展階段占總成本的比例較高。由於（yú）各項成本結構都是建築在生產周期上，所以，縮短了生產（chǎn）周期，各項成本都（dōu）會明顯下降。

（3）在取得靈活性方麵，從靠增加成本轉向縮短周期

在市場需求趨於（yú）多樣化的今天，生產過程的靈活性（xìng）越來越重要，成為縮短周期，降（jiàng）低成本必須解（jiě）決的課題。然而，在靈活性方麵，思路不同，效果也不一樣。

傳統觀點是靠增加成本（如增加設備、存貨、管理費用等（děng））取得靈（líng）活性。

及時生產係統哲學認為,應該靠縮短生產周期（包括新產品開發周期和進（jìn）入市場周（zhōu）期）取（qǔ）得靈活性。得到靈活性並不意味著必須（xū）增加成本（běn）的負擔（dān），應當采取的戰略（luè）是縮短企業運行中各項工作的周期。生產過程靈活性越高，妨礙生產計劃（huá）的（de）製約因（yīn）素越少，企業（yè）就越接近理想目標，即（jí）今天把昨天訂貨的產（chǎn）品及時推出工廠。

人是生產力諸因素中最活躍的因素，也是其決定作用的因素。所以企業（yè）要（yào）最大限度地挖掘與開發每個職工（gōng）的智力資源，並充分發揮其積極性與創造（zào）性。企業間的競（jìng）爭（zhēng）就是企（qǐ）業乃（nǎi）至生產鏈上全員（yuán）參加的團體智力競賽。

（1）從注（zhù）重發揮（huī）管理人（rén）員積極性轉向發揮全員積極性

日本（běn）和美國的一（yī）些企業想方設法地發揮職工（gōng）的積極性，在企業管理特別是全（quán）麵質量管（guǎn）理中強調全員參與，鼓勵職工的（de）創造精（jīng）神，提倡企業與工會合作，並注意與非參加工會的工人合作，用共同利益（yì）鼓勵職工對企業的忠誠，增強工人（rén）的主人感。

他們（men）采用的具體辦法是，通過強有力的領導，提倡團隊工作精神（shén）（Team Work），從物資和精神等方麵鼓勵為改進產品，提高質量做出貢獻的職工，明確個人責任製等。

（2）從認為工程師和管理人員是專家轉向（xiàng）工人是專家

傳統觀點認（rèn）為，管理企業方向是管理人員和工程師的職責，他們受過高等（děng）教育，是專家，工人是為他們服務的，是完成他（tā）們所指定工作的工具。

及時生產係統的哲學認為（wéi），工人是專家，管理人員（yuán）和技術（shù）人員是（shì）為他們服（fú）務的，因為將產品一次製（zhì）造成功是靠（kào）工人的。盡管他（tā）們（men）可能不知道如何正確地解決這些問（wèn）題，但是（shì）他們是首先最清楚製造過程中（zhōng）的（de）問題的。管理人員和技術人員要提供解決這些問題所需的經（jīng）費和技術。“質量是工作的生命”，“質（zhì）量小組“等創意都是（shì）基於這個思想而（ér）提出的。這個思想把工人放在（zài）企（qǐ）業（yè）生產活動的中（zhōng）心位置，強調工人在體力、智力兩方麵，特別是智力方麵的貢獻，工人有日常工作和革新兩個職能（néng）。

（3）從認（rèn）為勞動力是可變成本轉向勞動力是固定成本

傳統觀點認（rèn）為，勞動力是隨生產需要可要可除的可變成本。雖然在西方公司認為解雇工人是很困難的事，不願（yuàn）意解（jiě）雇工人，但困難時期，也還是寄希望於解雇個人。

及時生產（chǎn）係統哲學認為，勞動力是固定成本，公司要始終保留它的（de）雇員。日本的終（zhōng）身雇傭已經引起（qǐ）了廣泛關注（zhù），雖然日本終身雇傭人員隻占工人的1/4,但仍是企業追求的目標。在（zài）終身雇傭的公司裏，生產需求下降時，工人被安（ān）排進（jìn）行特殊的維護工作或進行相（xiàng）當大程（chéng）度（dù）的（de）分承包（bāo）。終身雇傭的好處有（yǒu）兩個：一是對整個社（shè）會，二是對有（yǒu）關公司。在終身雇用的公司裏，工人的奉獻一般總是較高的，終身雇用公司（sī）都（dōu）要認真考慮人（rén）員的錄用，培訓和管理。

（4）從注重單（dān）純使用轉向注（zhù）重培訓和使用

“將欲取之必先予之”。現（xiàn）代大（dà）企業都十分重視全（quán）員培訓，除管理（lǐ）人員的經濟、管理和市場方麵培訓外，對職（zhí）工進行全麵質量管理培訓。其內容有：一般質量概（gài）念，統計質量（liàng）控製，如因果關係（xì）（魚骨圖）等方（fāng）法，要求（qiú）包括工人在內的所有人員都懂得質量成本並會（huì）應用解決質量問題的方法（W-V模型和七步工作法）和團隊工作標準。

（5）從等級製（zhì）度組織結構轉向扁平的網絡組織結構

過去注重權力、權威，現在向平（píng）等與（yǔ）工人、工會合作方向發展。要革（gé）新隻靠少數領導不行，要使管（guǎn）理人員加入革新隊伍（wǔ）中（zhōng）去。過去注重自上（shàng）而下（xià）的指令，現在注重引導。如AT&T公司（sī）的（de）組織（zhī）機構把業務經營單位（wèi）放在上麵，直接為客（kè）戶服務，管理機關在有關業務部門（mén）下麵，以支持服（fú）務（wù）於業（yè）務經營單（dān）位，領導層在最下麵，支持服務於管理機關（guān）和經營單位。

（6）在采購方麵，由向多個賣（mài）家（jiā）采（cǎi）購轉向向單一供應廠家采購

傳統觀點認為，通過多家供應商相互競爭可以獲得低價格和滿意的服務，把供應商看成製造廠手臂的延伸。在新產品開發方麵，讓供（gòng）應商後介入，而且（qiě）彼此（cǐ）信息交流較少。

及時生產（chǎn）係統（tǒng）哲學認為，應與單一供應廠家建立長期穩（wěn）定的夥伴（bàn）關係。為了共同的利益，雙方共同努力改進與（yǔ）完善生產（chǎn）過程。以（yǐ）公平合理價格，以信任為基礎（chǔ），保證及時交付。在（zài）新（xīn）產品開發中，讓供應商早期介入（rù）並（bìng）參與有關設計工作。建立這種長期穩定的合作關係（xì），有利於在市場上進行集團（tuán）競爭。

所有的思想和（hé）理論都不是憑空產生的。及時生產係統的（de）理論及其哲學思想，是日本自明治維新以來，三百多（duō）年的大工業（yè）實（shí）踐（jiàn）經驗的累積和國際市場的形勢變化所促成的，並用於製造業領域。日本（běn）的（de）及時生（shēng）產（chǎn）係統哲學的一些觀點，與我們的企業管理思想理論有相通之處，如我（wǒ）們的“工人的主人翁（wēng）地（dì）位（wèi）”，“群眾是真正的英雄”，“ 戰（zhàn）爭的（de）偉力之最深厚的根源存在於民（mín）眾之（zhī）中（zhōng）”，“領（lǐng）導就是服務”，“兩參（cān）一改三結合”，“失敗是成功之母”,“壞事可以變成好事”，“熱烈而鎮定的情緒（xù），緊（jǐn）張而有秩序的工作”，“世界上怕（pà）就（jiù）怕‘認真’二字”，“抓而不緊，等於不抓”……等等。這說明及（jí）時生產係統的（de）理論對我們沒有文化上的障礙，我們可以結合國情（qíng）借鑒它，並在我們的沃土上發展它，形成我們自己的生產管理理論。

質量差、效益（yì）低是羈（jī）絆我國製造業進入世界市場最突出的現實問題（tí）。隨著國家經濟（jì）體製改革（gé）的進一步深入，製造業將麵臨提高自身素質、提高成本消化能力及資本增值能力的嚴峻問題。欲以高質（zhì）量低價格進入世界市場的（de）企業領導人、有作為的企業家，應（yīng）重視生產管理理論的研究，諳熟重要原則，悉心體會自己的企業和產品，深層運籌，精心妙用，去創造馳騁世界市場的中國產品，並在實踐中形成中國先進的管理（lǐ）思想。