最近一款電動車意（yì）外霸屏。在十月份電動汽車排行榜中，它以2萬多的銷量力（lì）壓特斯拉的1.2萬輛，再（zài）次成為（wéi）冠軍。自7月下旬上市以來，這款車的（de）銷量一路飆（biāo）升。9月份零售銷量為1.5萬輛，十月份再（zài）次彰（zhāng）顯其深厚的功力。這個幸（xìng）福（fú）似乎來得有點快，快得讓人幾乎（hū）適應不了。即使在整個乘用車市（shì）場，這種（zhǒng）銷量（liàng）也是非常突出（chū）的。這問世才四個月（yuè）的爆款，就是上汽通用五菱的宏（hóng）光Mini。這（zhè）簡直就是國民車的（de）神話。

圖1  新能源乘用車10月排行榜

說到一個國家製造的（de）神（shén）話，那（nà）說（shuō）到底它究竟是什麽？

每一個品牌都有（yǒu）自己的故事，而一個國家（jiā）無數個品牌則組成了（le）國家製造的神話。德國的隱形（xíng）冠軍、日（rì）本的精益生產（chǎn）、美國的車庫創業、瑞士的精密、法（fǎ）國人的浪漫等等，這些神話級的文化，都給世人留下了深刻的印象。它們（men）伴（bàn）隨著一條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（chē）（豐田）、一台（tái）打印機（HP）、一隻手表（浪琴）和一款箱包（Gucci），軟文化、硬產品結合，贏得了全世界消費者（zhě）的（de）忠（zhōng）誠。它最後的感官表達，往往會跟質量密（mì）不可分。但產品質量之上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一個（gè）個（gè）產品“神話化”的過程，而一個國家的製造，就這樣被打上了標簽。

一個（gè）國家（jiā）的頂級（jí）工業文化（huà）是如何形成的？它是由一群人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩，拾級而上。

它的原點（diǎn），往往是從一個工廠的基本實踐出發。卓越製造的“卓（zhuó）越（yuè）”二字，一定是後人加上去（qù）的。因為任何現場的踐行，一定都是由一連串乏（fá）味的事件組成。即使不說泰勒大師的無情分解人的動（dòng）作，就在福特汽（qì）車廠開創的流水線，也有計時部門，頂峰時期（qī）多達60多人。他們把人變（biàn）成了枯燥的機器。即使在當下，無論是標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用（yòng）的“師傅心經”，都是在一遍一遍重複中，才確立為不變形的事（shì）件。質量大師戴明，稱之為“穩定（dìng）的係統”，如果沒有（yǒu）穩定的係統，談論質量是沒有意義的。按照戴明的看法，絕大多數的質量（liàng）麻煩，“94%來（lái）自係（xì）統，也就是管理者的（de）責（zé）任；6%來自特（tè）殊原因”。要想將一套係統（tǒng）固（gù）定下來，其實就像打石膏固定（dìng）關節位置一樣，是一個痛苦和適應的過程。這需要現場有高超工程能力的人，而（ér）這種角色，可以稱之為（wéi）“老師傅”。而老師傅如（rú）果沒（méi）有管理（lǐ）者的絕對（duì）授權，其實是無法形（xíng）成係（xì）統的（de）。

而後登台的，是那些能說會道的觀察者和有心人。他們將現場事件，提煉（liàn）成一個一個的故（gù）事，繪聲繪色，在工廠內廣為傳頌，形成（chéng）一種堅定（dìng）的氛圍。許多（duō）人追隨而去，造就了一個工廠的獨特文化。這樣的人，就是第二個角色——“故事大王”。在機器的旁邊，他們總結（jié）出說不完的門道，令人津津樂道。

從事件到故事，製造精髓在原（yuán）地螺旋上升一圈。對於技術型（xíng）的（de）管理者，往往是兼（jiān）任兩種角色。在日本豐田生產方式的早期探索中，豐田生產方式的打造者，新鄉重夫和（hé）大野耐一就是扮演著這種角色。他們對於現場管理的書，總（zǒng）結了幾（jǐ）十條。每一條都是很樸素卻很實用的心得。

如果沒（méi）有成功的光環，故事就隻能（néng）在（zài）小圈子裏循環。而隨著（zhe）奇跡產品以爆款現象的方式出現，江湖上到處都彌漫著一種好奇心。於（yú）是，第三個角色——帶著“魔法棒”的研究學者，開（kāi）始登場。他們會用理論的屋頂和知識體係，將這些故事背後的內涵，加以總結提煉，並成為一種帶有哲理的（de）理論（lùn）框架，從而可以四處複製。麻省理工的Womack《改變世界的機器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生產模式》。就是這樣的“魔法師”揮舞著魔法棒。它將豐田（tián）生產方式，提煉到理論（lùn）的高（gāo）度（dù）。故（gù）事變成傳奇，全世界都（dōu）看到（dào）了這種傳奇的光芒。

隨後，傳奇就自行開啟了係統化（huà）擴散的旅途。不需要有太多助力，也沒有太（tài）多阻力，傳奇（qí）自己就（jiù）會飛。在它被（bèi）越來越多人接受之（zhī）後，神話也在悄然登場。神（shén）話是一場無（wú）意識的（de）合奏，它在沒有排練的（de）情（qíng）況下，醞釀而成。它以民眾集體參與（yǔ）的方式，與老師傅、故事大王以及魔法師一起，造就了一（yī）個國家製（zhì）造的神話（huà）。

圖2  國家工業文化（huà）四部曲

一套完整的工業文化體係，經曆了一個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最後（hòu）成功合奏。

上個月去上汽通用五菱進行調研，對於這種國家現象的工業文化，有了更進一步的（de）感受。最沒想到的是，上通五菱的領導人，也一直在思考這種有些抽象的問題。看上去，中國製造，已經（jīng）走到了需要思考文化（huà）戰略的時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在它購車數據中（zhōng），兩個80最能體現它的都市時尚感：消費者中80後的人群，占比達到80%。全球消費級市場，都進入了時間軸區分（fèn）的人（rén）口學時代。得千（qiān）禧一代得天下，80-95的千禧一代（dài）和95年之後的Z時代，正在成為有（yǒu）故事要講的營銷者最注意的人（rén）群。宏光Mini顯然講好了這個（gè）故事。在抖音、小紅書等社交媒體平台，改裝宏光Mini的內容（róng），也是花樣百（bǎi）出。宏（hóng）觀Mini乍看是一個（gè）笑話，細看其實是一個傳奇。這讓人不得不想起德國大（dà）眾汽車的神話：甲殼蟲。

1938年（nián）誕生的大眾VW-1緊湊型汽車，在展出的時（shí）候，被美國《時（shí）代》周（zhōu）刊記者認定是一個笑話，並譏諷它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼蟲”。這本來是一個笑（xiào）料，卻成（chéng）就了長（zhǎng）達（dá）70年的傳奇。二戰後歐洲經濟複興（xìng），人們對汽車的需求大增，但購買（mǎi）力又很有限。甲殼蟲的經（jīng）濟耐用性正好適應了這種形勢（shì）。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽車（chē）公司迅速發展起來，成為歐洲第一、世界第四的汽車公司。一個笑話，造（zào）就了一代神話。宏光Mini在年輕人熱鬧的翻新花樣中，意外地讓小（xiǎo）型汽車文化在（zài）電動車上，再次複（fù）古而（ér）來（lái）。

那麽宏光Mini，是天上突降的二郎神嗎？

沒有。世上從無突如其（qí）來的奇跡，奇跡背後都是日積月累的深刻套路。不需要神奇的大（dà）數據分析，上通五菱也（yě）有（yǒu）自己收集數據的方法。在開發寶駿E100和E200電動車之前，上通五菱派出人員，就守住柳江大橋的橋口，對過（guò）往小汽車的乘車人數進行（háng）一一統計（jì）。結論出乎意料，80％的汽車（chē），駕駛室都是隻有一個（gè）人。五個人乘車的情況幾乎沒有。這意味著，有一種車輛（liàng）的定位，完全可以以一個人為基礎。這種源於現實中的觀察，才是造就奇跡產品（pǐn）的關鍵。

宏（hóng）光Mini成為年輕人的最愛，其實也不是上通五菱（líng）的本意。設計師的原來（lái）對它的定位是（shì）一輛（liàng）老年人代步（bù）的（de）老頭樂。

圖3  超級可愛代（dài）步車

那麽，一款老頭樂（lè）如何變成青年紅？這（zhè）背後（hòu），其實是（shì）靠一套強大的製造（zào）體係在做支撐。

這款車最瘋狂（kuáng）的來自於它的價格，2.8萬元就可以買一輛電動車，這聽起來簡直是瘋了。它在對標哪一款車？幾乎想不出來。當然有人也不屑一顧，跟特斯拉比什麽？一輛3萬元（yuán），一（yī）輛30萬元。看上去，沒有任何的可（kě）比性，除了（le）都是電動汽車，除了都（dōu）是銷量驚人的奇跡。

然而，世上從來沒有奇跡，奇跡背後都是深刻的戰略軌跡（jì）。在上通五菱調研的時候才知道，這款車一開始的創意，沒有去跟任何一（yī）輛電動（dòng）車去對標，而是根據（jù）用戶需求去定義。現在電動車都以續航裏程為重（chóng）要參數，400公裏是起步標準，再往上500、甚至（zhì）600公裏都是炫耀的資本。然而，宏光Mini隻有120公裏，高配170公裏。這看上去像是一個逆行（háng）者（zhě）和奇怪俠。

這（zhè）是一個精心選擇的結果。這款車的定位，不是普通的家庭常規車，而是（shì）一輛代（dài）步車，是家庭第二輛車，也就是麵向最短距離的代步。續航距離，對它沒（méi）有意義（yì）。很顯然，這是一種（zhǒng）場景決勝的邏輯，而非技術製勝的套路（lù）。

其（qí）次，早在三年前，就在新能源汽車依靠國家補貼而銷售火（huǒ）爆（bào）的（de）時候，上通五菱就思考（kǎo）一個（gè）問題：是否能造出一輛不需要依靠（kào）補貼的電動（dòng）車？甩掉補貼，成為一個（gè）剛（gāng）性條件，逼（bī）迫設計師采用極限思維，去設計一輛超低成本的電動車。三年前的布局，使得在今年新能源汽車銷售顯著滑坡的情況下，受（shòu）益明顯。3萬元，不需要任何（hé）補貼（tiē），企業還能賺到錢（qián）。這是一個基於極致（zhì）製造的戰略選擇。

有了戰（zhàn）略思考，有了用戶觀察，有了極致製造，老頭樂（lè）呼之欲（yù）出。然而就在（zài）最後一刻，是美女直播，徹底改變了這款車（chē）的定位。在試投放期間，一群美女主播（bō）發明了全新（xīn）的用語“再不來買，這輛車就變（biàn）老了”，而且年輕人居然很喜歡。這給（gěi）予了上通五（wǔ）菱巨大的啟（qǐ）發。立刻糾偏，設計師們傾巢出動（dòng），為宏光Mini增加大量青春因素，例如增添了馬卡龍等多（duō）種靚（liàng）麗色彩，造型修改，新增坡道輔助和電池保溫等功能。這款車迅速向可愛型靠攏，這（zhè）就是為什麽它的車身會塗上“超可（kě）愛的代步車”這樣奇怪的用（yòng）語（yǔ）。但許多年輕人就是喜（xǐ）歡這種表達。在（zài）上（shàng）海的（de）一個網點，居然有年輕人開著保時捷來買這輛車。宏光Mini正在（zài）蝶化為一種（zhǒng）時尚信號。

它不（bú）再是一輛電動車，或許是一個（gè）家電（diàn），一個大號玩具。無法定義，這是純粹的新物（wù）種。而這拍案驚奇（qí）的背後，則要靠（kào）製造體係的硬功來支撐。

上通五菱的製造體係，經過了係統而持（chí）久的塑（sù）造（zào）。從2000年開始，跟（gēn）上海交大合作實施的2mm工程，是最經（jīng）典的一個（gè）案例。

2mm工程，最早源自（zì）美國汽車界對日本車的質（zhì）量追趕。日本車精致、省油，美（měi）國車粗獷（guǎng）、耗油，相形之下，日本車日益受到美國消費者的追捧。痛定思痛向日本（běn）看（kàn）齊，九十年代開始，底特律的通用和克萊斯勒，在美國政企研聯合體“車（chē）體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的（de）帶動下，啟動了“二毫米工程”。這是一（yī）個改善車體裝配精度的工程。車體尺寸（cùn）波動範圍，按照六西格瑪標準差來確定。當時歐洲車在2.5毫米左右，而日本車則穩定在二毫米之內。對於美（měi）國車，則普遍大於三毫米以上。巨大的質量差距，由於采用量化（huà）手段而顯得格外（wài）紮眼（yǎn）。如何將裝配精度改善到二毫米的目標，即“二毫米工程”名字的由來。很顯然，2mm工程承載著美國汽車界複興的質量體係。

美國汽車質量，打了一個翻身仗，其實也有很多原因。事實上，自從1980年之後，三大汽車公司都高度重（chóng）視質量問題。在日本家喻戶曉的質量大師戴明（míng），也被福（fú）特汽車邀請成為頂級顧問。闖蕩多年，戴明終於在（zài）美國（guó）走（zǒu）紅，也得到了美國人神話般的包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失（shī）效分析等一批質（zhì）量工程工具，也得到（dào）了空前（qián）的繁榮。在這一連串的行動之中，2mm工程成為美國汽車界對外的質量神話，廣為流傳。

2mm工程，並非是要求所有的車身縫隙都要在這個範圍（wéi）內。盡管縫隙越（yuè）小，產品越精致，質量看上去也更好（hǎo）。但2mm工程所代表的是尺寸工程，其實是整車穩定性的標準，而不是名義指定（dìng）值的問題。由於要對車身的400多個測點（diǎn）進行分析，這涉及到零件（jiàn）定位、眾多夾具（jù）、統一工裝和公差分析。這其實是製造能力的一種綜合體現。

上海交大（dà）很早就（jiù）跟蹤到了美國汽車製（zhì）造的這股動向，通過與美國通用汽車和（hé）密西根大（dà）學的（de）合作，自1996年開始，就開始研究開發適合國內的車身製造尺寸控製技術。當時的汽車質量體係，除了合資廠的照搬引進之外，絕大部分都幾乎是空白。上海交大的第一個標誌性成果，就（jiù）是在1998年（nián）上海大眾汽車二（èr）廠（chǎng）桑塔納2000型的2mm工程（chéng），為這款當時的升級版（bǎn）國民車打下質量（liàng）基石。隨後就（jiù）是（shì）馬不停蹄的擴展，1999年上海通用別（bié）克新世紀、GL8的2mm工（gōng）程都順（shùn）利實施。2000年，上海交大開始與上（shàng）通五菱進行接觸，推廣2mm工程。在（zài）後（hòu）續（xù）的合作中（zhōng），上海交大派出精銳人馬，深入一線現場，逐一落實。經過（guò）二十年的不斷完善，2mm工程在上通五菱的管理（lǐ）層和車間，早已經深深地紮根壯大。而“尺寸工程（chéng）科”也日漸（jiàn）壯大，與國際（jì）主流製造商完全接軌。要知道，在柳州有（yǒu）些汽車製造商，居然沒有（yǒu）尺寸工程相關的功能科室。這聽起來不（bú）可思議，跟同在一市（shì）的上通五菱（líng）相比，這可是整整20年的差距（jù）。

上通五菱的研發（fā）體係也是獨（dú）樹一幟。這裏的（de）研發人員3000多人，50%以上都是外部人員。這是一種（zhǒng）奇特的聯合國“混（hún）編艦隊”的模式。在柳州，人才的匱乏不言而喻。而上通五菱（líng）則找到了自己的方式，跟各家大學密切合作。上海交大負責製造工程，吉林大學負責底盤，湖南大學則對接產（chǎn）品設計包括碰（pèng）撞仿真。而新能源則有來自武漢理工大學的團隊合作。

上通五（wǔ）菱（líng）跟高校的合作方式，摒棄了傳統的（de）項目製方式，而是采（cǎi）用了長期人才合作（zuò）協議。例如上通五菱的尺（chǐ）寸工程科，上海交大的團隊（duì）就密切融合其中。跟（gēn）高校合作，許多企業往往采用項目製、課題製，往往（wǎng）給人帶來了很大的不確定性。而上通五（wǔ）菱這種（zhǒng）一簽就是幾年的穩定合作，使得（dé）外部合作團隊有穩定的預期，從而可以廣泛招兵買馬，人才自然有了很（hěn）好的保障。當然，這對於上通五菱汽（qì）車（chē），其實也是一種風險，如果沒有項目，也得（dé）履行合同。但上通五菱（líng）的製造哲學，是長期持續改善，因此非常自信，跟（gēn）外部合作是不會有空窗期的（de）。如果去（qù）看一下（xià）蘋果手機和特（tè）斯拉電動車的（de）製（zhì）造神話，它背後都有一個基本（běn）邏（luó）輯，那就是對（duì）未來的銷量有巨大的信心。這是一種市場營銷和製造能力，相互聯動的大（dà）工業（yè）化的氣質（zhì）。而不負所望，上通五菱經（jīng）常會（huì）創造出爆款車的原因，寶駿510的SUV就（jiù）是在外界毫無征兆的情況下大爆發，上市三年銷量就已超過100萬輛。而在2015年，上汽通用五菱成為國內首家年產銷突（tū）破200萬輛的車企。

而那個早被卻認為“國民神（shén）車”的五菱宏光，從2010年（nián）到2019年，連續九年的單（dān）一車型（xíng）銷量第一，五菱宏光整車銷量累計（jì）超過2000萬台。在全球暢銷車（chē）企業中，五菱集團是位列前三強中唯一的中國品牌。

這些看上去是銷量（liàng）奇跡（jì），背後是人才奇跡。如果從中國地圖上看過去（qù），上（shàng）通五菱的人才（cái）補給線，就像一條大斜線，從大公雞的雞尾部分，經過中（zhōng）部，一直延伸到雞冠的東北。西南一隅，才通天下（xià）。

這才是傳奇背後真正的故（gù）事。可以說，很多類似上通五菱的企業（yè），已經有了“老師傅”的製造心得，也有“故事大王”在講述朗朗（lǎng）上口的故事，江湖上也早有建樹頗具（jù）傳奇。唯一缺乏的就是，進（jìn）一步上升到國家製造的神話。

而這，還需要更（gèng）多魔法師的提煉，和一套國家製造文化體係（xì）的鍛造。

國人所熟悉的堯舜禹的明君典範，正是神仙隱去、凡人登場的交替時代。半神半人的曆史，遙遙（yáo）地呼喚我們。如果說夏（xià）朝還是東方既白的前一刻，是模（mó）糊暗影而不（bú）太確認的形狀，那麽商朝則以甲（jiǎ）骨文的方式，通過文字直接確（què）認為中國人最清晰的祖先（xiān）畫像。夏商既定，天下大白。從神話，回到現實，是人們朝拜之心的一個還原曆程。同樣，購買有故事的產品，如果（guǒ）從（cóng）人的心念（niàn）曆程而言，也是（shì）一個國家製（zhì）造的神話，還原到對一個品牌產品的鍾（zhōng）愛之旅。

中國這麽多年，已經出現了很多優秀的製造商。創意十足，質量做得也很好。然而全世界（jiè）對中國製造的印象仍然是Made in China的物美價廉。除了產品本身，軟品牌的附加值很低。這是因為中國對外隻銷售了產品，卻沒（méi）有輸出相應的神話。這或許是（shì）中國製造（zào）最吃虧的地（dì）方。

中國（guó）製造，正在群體性地崛起。硬實力的背後，迫切需要一套國家（jiā）製造的神話體係。